街角の店と将来のビジネスを検討すると、どのようなつながりがありますか？

最近の頭の項目に対する棚卸しの中で、ブランドがあまり高くないように見える街角の店もショッピングセンターの入場券を手にしました。

これは空室率対策の仕方だけですか？やはり背後にはもっと本質的な商業法則がある。

潮が満ちてくるビジネスサイクルにおいて、私たちは依然として街角の店から消費生態の交替と巡回を見ることができます。

今回は、ブランドとショッピングセンターのライフサイクルの中での本質的な属性を深く掘り下げて、今の街角の店と未来のビジネスにどのような関係があるかを検討します。

01、20%近くの初店は「街头から」です。第一線のショッピングセンターはどのような傾向を見ましたか？

今回のビジネスサイクルでは、一線のショッピングセンターが「街角の店」に対する関心を改めて観測しました。

「京酔美鍋」と呼ばれる「葫芦娃一家」は、三里屯と望京の後、さらに非街の店舗モードを探索して、朝陽大悦城に入ります。

5月に、米国のネットの人気者が海鮮ザ・ボiling Crab宝霊蟹を捕まえて上海新天地で中国初の店をオープンしました。ネットの紅店によくある精緻な風と違って、宝霊蟹は店舗のスタイル、料理の出現と食事環境の各方面で粗野なストリートスタイルを示しています。

上海永嘉路のO'mills Bakery&Bistroは2018年初めに設立されました。おしゃれな朝食で多くのファンに歓迎されました。O'milsは今年8月に静安嘉里センターに入り、O'milsの初めてのショッピングセンターの店をオープンしました。

もし、病後の実体商業が「造血能力」に関する競争であれば、百貨店の流量に頼らず、街の中から生きていくことができるブランドと業態は、****活力の流れの源のようです。

RET中国商業不動産研究センターの統計によると、北京上海両地の上半期の初店のうち、約17.8%は街角の店から来ている。

細分化してみてください。初めてのお店を含めて、新しいショッピングセンターの街角店は主に三つの種類があります。

一つは老舗のブランドで、内连升のほかに、北京の共同生汇を代表として、今年は栗记仙豆饼、五叉路ナツメ饼王、京天红炸餅などの伝统的な京味儿街の店を导入しました。

第二に、「街頭感」を中心としたネットブランドです。例えば、雍和宮のそばの胡同から出てきた元の古いデザートや、Manners、Metalhandsなどが都市の路地に安定した流量を沈殿する喫茶店のブランドです。

第三に、外国から導入された国内のストリートストアで、例えば、メインの四川料理は中西方のストリート文化を結合したスーパーフライング、フランス式の審美と和式の情緒を持つ子狐コーヒーMaison Kitseなどです。

もちろん、「街のお店に入る」ということは、ショッピングセンターが自分の位置を落としているということではありません。以上のケースから見れば、ブランドはショッピングセンターに入りたいですが、やはり高いブランドの位置エネルギーとデパートに合うブランドの位置付けが必要です。

02、今日の街角の店蔦屋、Shake Shack、lululemonですか？

実際、「街のお店に入る」というのは今年の現象だけでなく、この二年間、頻繁に現れていますが、十分に重視されていない傾向です。「未来に立って今を見る」という視点から見てこそ、街角の店の長期的な発展ロジックを効果的に判断することができます。

2019年、「農村振興」の看板として、年間売上高が10億を超えた袁家村もショッピングセンターに入った。関中地方の建築特色をモデルにして、「袁家村都市体験店」は赤レンガを壁に積み、座席を編むことをトップにしています。

袁家村関中の印象体験地、曲江銀泰城

西安では、袁家村はすでに基本的に都市商業体の配置を完成しました。賽格国際ショッピングセンター、曲江銀泰城、万和城ショッピングセンター、東方億象城、砂の船アウトレット店、万象汇V-LIIFなどは全部入居しています。

超文と友達も似たような考え方です。その長沙の店は2019年の二期拡張の1.5万平方メートルの中で、長沙の歴史の最も長い大通りの1つの“永遠の街”を再現して、20軒の長沙の街の辺からの個人の飲食店から構成します。

冬瓜山のソーセージ、スーパー文と友達の長沙海信広場店

もっと長い目で見れば、今日はショッピングセンターの隣の店に入って、未来の場内の主力となることができますか？

前の十年の「進mall運動1.0」の方法をそのまま適用すれば、答えは否定的かもしれないと言わざるを得ません。

国内の市場環境の下で、ショッピングセンターは流量を提供して、場内のブランドの現金化の流量、とっくに形成した市場の“暗黙の了解”です。増分の時代をさかのぼれば、ブランド商がショッピングセンターに入る最も重要な目標は往々にして客足であることが分かります。流量プールに頼って客を獲得し、商店モードの下で自分でブランドを建てて客流のコストを引き寄せる必要があります。

具体的な表現に至っては、「現時点で作った職人心」ではなく、「予制品の便利さ」を強調している。注目点は常に転覆率と店舗効率であり、顧客体験とは限らない。小売ブランドはできるだけ「全品類商品」を並べ、最も多くの販売可能性と現金化の機会を得ることができる。最も独特なブランド体験ではない。

現在，このようなモードは非効率で持続可能であることが実証されている。

例えば、高レベルの都市であろうと、沈下市場であろうと、典型的な「大体の量」の主力店は主流ではなく、多くのファンと信徒を持つ「大流量」の主力テナントに変わりました。

明らかな対比を形成するのは、国外は商業不動産の発展の過程がもっと長いですが、全体の市場はずっとブランドのユニコーンの環境基礎を維持しています。

Shake Shackは最初はニューヨークのマディソン広場のホットドッグブースだけでした。経営3年後は2004年に本格的なレストランに変わりました。ハンブルクもその後メニューに参加します。

蔦屋は1983年に大阪府の枚方市の街角の小さな書店を出発し、03年に当時日本国内の「本屋＋コーヒー」ブームに従いスターバックスに導入され、その後、生活提案とビジネスモデルを**にした書店となった。

lululemonはヨガスタジオという形でスタートし、コミュニティ運営モデルによって効果的に客を獲得した後、独立商店に転換し、現在の市場価値は400億ドルを超えています。

lululemon体験店、ニューヨークリンカーン公園

ブランドとショッピングセンターの相互赋能は、一貫した目標を前提としています。その中でも重要な点は、トラフィックの成長方向を注視することです。

20年近くの年長者が出てくる国際ブランドの多くはショッピングセンター以外でまず自分の流量を確立し、その流量の粘性と現金化効率を十分に検証しました。

03、流量運営の「未来の視点」実体商業には「周期管理」が必要です。

ブランドがどのように流量と流量の粘性を確立するかを認識するには、依然として歴史の根源に深く入り込む必要がある。

商業用不動産はライフサイクルがあり、ブランドもライフサイクルがあります。本質的には、ショッピングセンターの事業者は、この2つのサイクルの複合的な変化の中で、持続的な成長の道を見つける必要があります。

フランスファッションコンサルタント協会の会長、ミシェル・シェワレエ氏は、ブランドのライフサイクル全体には、誕生期、成長期、成熟期、衰退期、再建期などの異なる段階があると指摘しています。

国内の商業不動産が過去数年間で急速な発展を遂げた理由の一つは、国際ブランドが次々と成熟期と衰退期に入り、国内市場がこの段階の****成長空間となったことです。

ZARAを例にとると、トレンドの解読技術と迅速なサプライチェーン反応により、19990年代には高度成長期に入り、20年以内にはグローバルレイアウトを実現し、成熟期に入る。

国内の商業市場はZARAの地域的な開拓の最終段階であるが、それによって、ビジネスモデルが十分に沈殿し、最適化された後の配当金を享受することができる。

このように、GUCCIは90年代初めに大幅なブランド再建を行い、大胆な製品分割とイメージ改造を通じて、優れた技術の伝統的なブランド価値を強調し、短時間でファッション分野に切り替え、さらに次の成熟期において、多くの富を創造し続けています。

また成熟期の終わりに入りますと、GUCCIは20年前とは違ったブランドの再建策を選択しました。イメージを再建するのではなく、マルチブランドグループに発展します。Balenciaga、Bottege Venetaなどのブランドの買収合併はまさにこの戦略の現れであり、これらの無関係の拓店の策略は国内の実体商業にはほとんど利得をもたらしません。

時間が経つにつれて、国際成熟期ブランドは国内の実体商業にとって、ますます両刃の剣になると考えられます。ブランドのライフサイクルの法則が決定しました。彼らは未来のビジネスで過去の価値を発揮できないかもしれません。

そのため、ショッピングセンターは「周期管理」というロジックで営業を行う必要があります。

その中で最も重要なのは、誕生しつつあり、成長の可能性があるブランドをどう識別するかです。

04、どのような街角の店が「ロングレッド」できますか？ブランド誕生から成長までの4つのコア要素に注目では、今に戻って、私たちはどうやってストリートストアの将来の可能性を判断し、選別しますか？

非常に初期のブランドについては、まだ歴史的な経験を参考にして、創業者は最も重要な要素かもしれません。Chanel、Christan Dior、Yves Saint Laurent、Salvator Ferra**、Gorgio Armmaniなどのブランドは似ています。

ブランドの創建者はある時期の特定の時点で、斬新な考えを表現し、大量の消費者を捕らえ、同時にその商業の実現可能性を証明しなければならない。

長い生命力を持つブランドは誕生期に創始者と緊密な関係を保つことが多いです。これもブランドが創始者の名前を採用する原因の一つです。日本で生まれたブランドでも、その一つかもしれない。アップルやマイクロソフトなどの技術分野のブランドも、まず創業者を想起させがちだ。創始者が逝去した後も、その遺産は後から続く者によって新しい意味を与えられます。

商業プロジェクトのスタート地点の位置づけが重要であるように、ブランドがスタートした時に形成された遺伝子は、極めて深遠な影響力を持っている。

成長期に入ると、ブランドは他の3つの方面で潜在能力を表現するべきです。

一つは地域的拡大の適応力である。

ブランドの拡張を制限することができるのは、往々にしてブランドの理念的特徴ではなく、その「官能」の特異性である。食事を例にとって、味は肝心な官能性の制限になるかもしれません。

ショッピングセンターにとっては、「小众」向けの业态であっても、街から来ているかどうかにかかわらず、今の拡张の可能性を考えるべきです。例えば国内の中古店はすでに存在していて、しかもほぼすべて街頭の配置で、しかし中古の消費ブームはここ1、2年になってやっと次第に形成します。

第二に、新製品の開発レベルです。

ブランドの成長は多線製品の開発に依存しています。ブランドの建設コストは常に高く、消費者がブランドに忠実であれば、多くの製品ラインは負担して投入する**のやり方です。このロジックを多重化できるかどうかは、街角の店にとっても重要です。

そのため、「スパン」という遊びは今ではほぼ白熱している。しかし、商業不動産は新製品と旧製品との内在的な「整合性」を維持し、より高い「概念化」レベルを維持するかどうかに注目しなければならない。

前者について言えば、ストリートストアが「メインラインが足りない」という革新しか提供できないなら、結果は逆になるかもしれません。後者にとって、「ライフスタイルコンセプト」を中心としたストリートブランドは、「本物の素材」を中心としたブランドよりも、より良い持続的な成長能力を持つかもしれません。

第三は内部プロセスの最適化能力であり、その中のデジタル化運営能力を強調する必要がある。

ブランドのデジタル化は日に日に趨勢になりつつあり、企業プロセスの最適化は生産と管理の規範化だけでなく、業務、サプライチェーン、マーケティングなどのデジタル化のプロセスをさらに強調しなければならない。例えば、会員システムと新メディア運営はすでにブランドとショッピングセンターになっています。

しかし、前に述べたように、「内部プロセスの最適化」は、最強の流量変動能力を形成するという意味ではなく、場内ブランドはショッピングセンターと連携して流量運営措置を実施する必要があります。街角の店がショッピングセンターに入っても、自分で客を獲得する能力を維持し、向上させるべきです。

総合的に見ると、ショッピングセンターは街の店を選別して判断して、その創始者、地域の拡張能力、新製品の開発レベル及び内部の流れの最適化能力などの四つの方面から全面的に検討して判断します。さらに、これらの基準はショッピングセンターが他のブランドに対する理解と選択にも適用できる。

-小結-

社会文化と同じように、自然に形成された街角のお店は常に特色と生命力を持っています。

革新は実体商業の永遠の命題であり、実体商業はより壮大なビジネスサイクルの中でストリートストアを理解し、その革新力を利用して、自身の逆サイクル運営を実現する。