民営企業の市場グローバル化

ここ数年、我が国民営企業輸出面ではすでにかなりの実績をあげています。志高エアコンは、04年の冷凍年度に海外市場で120万セットの販売規模に達し、国内市場とほぼ互角に販売されている。

以前は、中国の民間企業は国内市場の経営に重点を置いていました。そして、市場の変化傾向に強いボス的な天性に敏感であることが多いです。しかし、知識経済とグローバル化時代の到来、特に中国民営企業の実力は着実に伸びており、その製品は国際市場当たり前のことです。

我が国の民営企業はどうやってグローバルな環境で生きていくか、いかにして国境外で成功を続けていくかが、かなり重要な課題となっています。多国籍を通過するグローバル化）マーケティングは現在の国内生産能力の過剰問題を解決し、つまりどのように正確に当社の企業の実際を把握し、どのように十分に優位を発揮し、マーケティングというツールを利用して、世界経済の領域に立脚する地位を獲得します。このような大きな背景の下で、国際市場を国内市場と同じように重要だと見なし、全面的な思考と計画を立てなければならない。マーケティングの視野は国内市場に限られない。本当に企業経営の背景を全世界市場の大プラットフォームに置いて、表面の認識だけに留まらないでください。

国際的に有名な多国籍企業が中国市場に進出するということは、中国市場の実情を考慮しなければならず、中国の実情に合わせて市場の実情に応じて中国会社を運営し管理しなければならないということです。そうしないと、中国市場に進出するのは投入だけかもしれません。合理的なリターンが得られません。利益を得るのはすべての企業が生存を維持し、発展の最終目的です。

したがって、グローバル市場に入るにはどのように新しい環境に適応するかという問題において、私たちは前に述べた多国籍企業と同じように、同じ問題を解決したいです。彼らは私たちの国内環境に適応するには長いプロセスが必要です。しかし、相対的に言えば、国際市場に進出するのはもっと簡単で、規範化された運営を熟知した上で、企業の実際と戦略の必要性を結びつけて、多様な形で国際市場に浸透することができます。

実際には、私達の民間企業ははっきりとした財産権制度と柔軟な運営メカニズムと迅速な反応によって、より多くの中国企業の国際市場進出の試みを引き受けて、多くの企業は企業の特徴に適する方式を取って国際市場に進出しています。これは自然と私達の民間企業の歴史的使命になりました。私達の民営企業は市場経済と市場体制のもとの産物ですから、中国の民営企業はすでに我が国の総合経済実力を強化し、国際市場競争に参加する重要な構成部分になりました。

李興浩さんは多国籍のマーケティングと国内のマーケティングの基本的な要素は同じですが、違う国の消費者に直面しているので、このいくつかのマーケティング要素の面で改めて調整しなければならないと考えています。民間企業の販売が全世界に向かうには、次のような大きな問題を解決しなければならない。

1、我が国の民営企業の販売は全世界に向けて解決すべきブランドの決定問題に向かう。

私達の民営企業の製品は成熟した国際市場に進出しています。田舎のほうが「劉さんの母方は大観園に入ります」と言っていますが、多くは初めてです。そのため、多くの面では慣れていません。この問題が存在するのではなく、その問題を解決しなければならないということです。「ダンピング」という帽子があなたの頭に被さってくるのが怖いということです。

実はこれはとても正常で、人がすでに私を競争相手にしたと説明しています。私達を重視し始めました。外国の消費者は私達の製品とブランドを認め始めました。これはいい現象です。肝心なのは、私たちがどうやって様々な挑戦に対応し、リスクを解消し、チャンスをつかむかです。

同類の製品と同等の品質と技術水準を基礎に、私達の中国企業、特に中国の民営企業は多国籍企業と比較して、大きな優勢を持っています。しかし、私達の民間企業が多国籍マーケティングを展開する最大の弱点はどこにありますか？

李興浩さんは主にブランドの差にあると思います。広東志高グループが手がけている家庭用エアコンの分野も、世界の家電製造センターを中国に移転することによって発展してきたのです。海外の成熟した市場では、消費者はある種類の商品を買うと、すぐにアメリカや日本の家電大手のブランドを思い出します。

この場合、世界の家電製造センターという重要な基盤を持っていても、海外市場では多国籍企業が中国でのブランドコピー生産を拒否していないのに、なぜ中国のブランドを貼り付けると現実的な購買力が形成されにくいのでしょうか？{pageubreak}

国際市場では、民間企業の政策立案者としてどうやって決めるべきですか？

現在、私達の民営企業はブランドの決定問題において、単一化モデルを絶対に行ってはいけません。各企業の実際と結びつけなければなりません。「ブランドを作るのは先進国の多国籍企業のゲーム」という意見がありますが、これは根拠があります。実は、私達の民営企業はブランド意識を確立して、思い切ってブランド品を作って、特に国際市場の上で私の民族の志気の世界級の中国のブランドを創出してきます。世界的に有名な中国ブランドを数多く創出することは中国の民営企業や民営企業家の夢であり、例えば志高を冷房分野で世界的なブランドにすることは志高グループの李興浩理事長がブランドの追求における究極の目標である。でも、具体的に多国籍のマーケティングのブランドの決定と実践に行きます。志高はやはりその企業の実際的なブランド管理方式に適合しています。

まず、志高グループは海外の家電大手のためにカードを貼ることを恐れません。これは通常の国情の決定であり、企業の製品使用範囲を拡大し、できるだけ十分な生産能力を利用する必要があります。

第二に、志高グループは簡単にOEM業務を行うだけではない。例えば、韓国の現代グループと提携する時に、グローバルで現代ブランドのエアコンプロジェクトを経営する時に、「船を借りて海に出る」という戦略を使って、より多くの自主権を掌握しました。このようにグローバルブランドのグローバル販売は志高優秀な販売チームによって行われます。

第三に、志高グループは以上の業務を経営する同時に、その業務員に顧客に志高ブランドを売りさばくように要求して、より多くの優遇、技術サポートまたはより良い政策サポートを提供することができます。志高とよく協力しているお客様は、前期の協力の中で志高の製品を受け入れて、志高の快速反応の企業文化を受けて、このような優秀な製品を経営して販売しています。志高会社の指導者もよく市場を視察しています。今年の10月上旬には全面的に営業担当の副総経理兼営業ディレクターの張平さんがチームを率いて市場を訪問し、ディーラーと代理店とのコミュニケーションを強化し、協力過程に存在する問題を解決するために、特に実務を強調しています。今回のヨーロッパ旅行は、有益な情報をたくさん持ち帰った。そのために今後どのように全世界の範囲の内で志高ブランドを広めて多くの一手の材料を得て、会社のマクロ層で企業のブランドの決定に直面することに利益があります。そのエアコンの製品が全世界でカバーする範囲の拡大と市場占有率の高まることに従って、製品の広告の投入と異なっている国家のブランドの普及活動も次第に展開します。ブランド志向の普及にはもう一つの重要な道があります。現地で工場を設立することによって、もともと中国のエアコンブランドである志高を消費者の目から現地ブランドに変化させ、製品の設計をする時、彼らはできるだけ現地の消費者の好みに合うスタイルと習慣を考慮します。

要するに、多国籍のマーケティングの中のブランドの問題の方面で、志高は一刀両断をやらないで、一方向の思惟をやりません。ある民営企業は国外の多国籍グループの生産基地に甘んじているかもしれません。ある民営企業は偏執的な民族工業の振興の願望を抱いています。実際に海外市場に中国ブランドを受け入れるように要求しても、「非自社ブランド」の輸出業務はしないという思想を持っています。明らかに国際協力と協力の流れに合わないです。「最も適切なのがベスト」という理念は志高ブランド経営の全過程を貫いて、特に実際を強調していますが、目的が明確に自主ブランドを出して、自主ブランドを押し広めるには戦略とステップを重んじなければなりません。

もちろん、国内の多くの企業はブランドに対する処理経験があります。しかし、我々は企業の実際的な観点から、どのような大きなエネルギーを持って多くのことを行うには、短期的に非現実的な目標をしないと、市場の実際の状況に合わない命令を下さないと、ブランドの建設は着実に安定しており、誇張しないと、このような考えは私たちの民間企業の主流となるべきです。

2、我が国の民営企業の販売は全世界に向けて製品通路問題を解決します。

国境を出て、私達が直面しているのはよく知らない市場で、国内市場で熟知している操作パターンはしばらく指導の役割を失います。异国市场に対して、私たちの制品は外に出て、どのようなルートで解决しますか？制品はどうやって端末に流通しますか？

国際市場に参入し始めたばかりの頃は、基本的には商品が流通して、しかもタイムリーに正確にお客様に伝達できれば、ほぼ満足しています。輸出業務の経験の蓄積と海外市場の理解、特に商品流通過程の理解に従って、製品通路の全過程の管理を行い、海外のお客様から弊社の製品とサービスに対する認可を高めました。

まず、私達は輸出業務の特徴によって、商品の通路問題の解決を受注のステップに引き継いで、業務員に私達の製品の各方面の要求を理解してもらい、本社に十分な明確な情報を提供します。納期以外に、配送部品の準備と特殊包装などの要求を考慮して、その後、彼らの次の流れは受信した情報を直ちに確認します。経験と組み合わせの能力によって、迅速に正確な出荷日を計算します。

その次に、私達の民間企業の内部は通関部を設立して、通関業務の流れに詳しい専門人員を雇って通関を操作します。通関に影響を及ぼす可能性がある問題を早期に排除し、厳格な管理を行いますので、いくつかの原因でロットの貨物棚が税関に滞留する状況をできるだけ少なくしました。また、彼らは国際物流の状況を熟知し、お客様のためにできるだけ問題を考慮するように要求します。

第三に、物流コストコントロールにおいて、国際物流大手と緊密な協力関係を結び、協議と交流を強化し、輸出業務の規模優勢を利用して交渉能力を高め、物流に関する専門家級顧問サービスを獲得し、より良い物流解決案を提出しました。

第四に、一定の段階に発展するには、海外の製品販売地に常駐機構を設立し、販売会社または事務所を設立し、物流通路を徹底的に開通させなければならない。

私達の中国民営企業は国際マーケティングを展開しています。製品通路の問題は無視できない問題です。どうやって国際現代物流を利用して私達の製品のためにサービスを提供するかは重要な課題です。{pageubreak}

3、わが国の民営企業は全世界に向けて解決すべき実務問題に向かっている。

李興浩さんは国際マーケティングという課題において、私達民営企業はまだ多くの問題があると考えています。彼は志高グループの実際を結び付けて、いくつかの見方を話しました。

まず、国内外の市場状況の変化に従って、志高は輸出面で戦略的な調整を実現しました。その中には二つの変化がありました。一つは前期の市場シェアの努力がもっと多いのはOEM業務を獲得することです。今はコストと価格を優勢とする自社ブランドの輸出にもっとシフトしました。二つは前期は主に小規模の顧客を中心に、東南アジア、アフリカ、中東、西アジア国家を中心に、今は欧米国家を中心に開拓した地域市場に移転しました。

第二に、輸出の状況がますます良くなるにつれて、志高は海外のお客様の開拓だけではなく、視野を重要なお客様の管理及び国際協力を求めて、重要な取引先チームを設立しました。前の段階で韓国との近代的な協力の成功は模範例で、後にアテネオリンピック会館の2万台の工事も経典の実例になります。志高は今年に入ってからもアメリカのGM、日本の三菱、フランスの欧州尚、ドイツのマドロ、日本の三井、アメリカのウィルポと関連分野で提携しました。志高はすでにベトナム、タイ、ボツワナなどの国に工場を設立しました。今はナイジェリアに第四の海外工場を設立しました。

また、海外事業の開拓が順調な主な原因は、高製品の種類を豊富にして、普通家庭用エアコンからモバイルエアコン、除湿機、商用エアコンの分野まで伸びています。そして、製品の品質がリードしています。志高製品はほとんど代表的な国際認証を取得しました。

最後に、志高グループが多国籍のマーケティングの面でこのような良い業績を獲得したのは、主にやはり柔軟な人材メカニズムにある。多くの民営企業は国際マーケティング問題で人材の役割を重視していません。待遇も国内のマーケティング人材より少しいいです。その時、最初に輸出業務をする時、志高はネットを大きくして、比較的に短い時間で多くの輸出業務の精華を誘致しました。しかも彼らの業績は非常にはっきりしています。職位の昇進方式と給料の福祉水準は国内市場に柔軟にしなければなりません。

しかし、国際市場がさらに深くなるにつれて、中国の民間企業はマーケティングにおいて多くの新しい問題に遭遇します。その中で最も重要なのは、現在の低利益水準からより高い利益水準に転換することです。

李興浩さんは最後に、もし国内企業の製品が国際市場でも長期的に国内モードで操作すれば、世界範囲の反ダンピング問題はすぐに多くの資源を使って解決しなければならないと述べました。このような競争モデルも産業のグレードアップと中国製品の国際市場でのイメージとグレードアップに役立たないです。中国企業のグローバルマーケティングを展開し、世界レベルの中国ブランドを創立することに支障があります。

結語:

実際には、中国の民間企業はすでに市場のグローバル化の問題に直面しています。このような市場グローバル化の機会をどう活用すれば、企業の実力をより速くより強くすることが急務です。