기업 관리: 사람의 8 원칙

기업 간의 격차는 근본적으로 사람의 차이라고 한다.용인에 관해 지금까지 어떤 일관된 규범은 존재하지 않았지만 우수한 기업 지도자들은 대부분 이하의 공통된 원칙을 따르게 될 것이다.그 중 일부 원칙은 노폐한 혐의가 있을 수도 있지만 늘 노조가 다시 제기될 필요가 있다.

　　원칙 1: 유능하다.

현대기업의 경영이 갈수록 복잡해지고, 각종 인재에 대한 요구도 날로 높아지고, 유능한 인재만이 기업의 장기적인 발전을 유지할 수 있다.과인재친소 관계는 사람의 기준으로 해서는 안 된다.친척과 덕과 재능을 겸비하면 자연히 가장 좋지만, 이것은 비현실적이면서도, 필요는 없다.그러나 친하고 재능이 없는 사람이 높은 자리에 있다면 관리상의 건강에 영향을 끼칠 뿐, 단체의 사기에 영향을 끼쳐 사람들을 경멸하고, 너를 멀리하게 한다.어떤 사람들은 비고의 요직에 대해 늘 걱정을 하고, 늘 불신임, 불안해서, 전혀 필요 없다.현대관리는 전통관리의 특징 중 하나에 대해 전혀 연락이 없는 사람들을 이끌어낼 수 있을지, 하나의 공통된 목표를 향해 나아가고 있다.몇 년 전에 피터 두라크는 현대기업이 공동의 가치관에 의존하여 체계를 유지해야 한다고 지적했다. 그는 지금까지 친정에 의지해야 한다는 것을 주의해 주십시오.기업이 이런 점조차도 미치지 못하면 현대관리는 너무 멀다.

　　원칙 2: 능력은 학력보다 뛰어나다.학력보다 능력이 더 중요하다.

현재 많은 기업들은 대부분 학사 석사 학위를 요구한다.이 자체가 거대한 사회 진보라고 해야 한다.그러나 학력을 중시하는 것은 학력 자체를 중시하는 것이 아니라 그 뒤의 학식과 함양을 중시해야 한다는 것이다.현재 많은 기업들은 이미 이 초심을 잊은 것 같다.학력은 능력의 한 도구일 뿐, 또한 많은 도구 중 하나일 뿐, 그것은 포함된 내용도 전면적이지 않다.학력은 능력의 충분한 조건도 능력의 필요조건이 아니다. 다만 관련 조건 뿐, 관련도는 누구에게도 다르다.지도자는 반드시 배경 분석을 종합적으로 활용해야 한다.경험 판단.면접 심사 등 다양한 수단으로 인재의 능력, 품질, 성격, 학식 등 여러 방면에서 전반적인 평가를 받고 있다.

　　원칙 3: 고급 인재 선발내부 우선원칙.

회사의 인재 출원은 내부 양성과 외부 선용 두 가지 경로가 아니다.그러나 어떤 회사도 내부 직위가 부족할 때 이 두 사람은 우선적인 지위를 결정해야 한다.외부 선용 후보를 지원하는 이유는 주로 외부 인력이 회사를 위해 새로운 생각을 가져올 수 있으며, 회사에 새로운 활력을 불어넣을 수 있다는 것이다.그러나 사실 회사 채용 인력은 주로 직위를 만족시킬 수 있는 수요가 아니라 새로운 관념을 가져올 수 있기 때문이다.어떤 회사는 "하지만, 우리가 필요로 하는 것은 바로 우리의 변혁을 이끌 수 있는 사람이다!"라고 말했다. 통용전기 회사를 보면 변혁과 인재의 원천에 직접적인 관계는 없다.베르치가 ‘ 우리 시대의 일류 개혁 대사 ’ 라고 불렸고, 그는 대학원을 졸업한 후 줄곧 통용전기 회사에서 일했다.사실상 통용전기회사 역임 총재들은 모두 그 시대의 변혁대가로 불리고 있으며 통용전기회사 외부에서 채용된 것은 하나도 없다.이 밖에도 고급인력 내부 선발을 지지하는 이유가 세 가지 있다.그 하나는 회사 내부에서 인재를 선발하는 기본적인 격려 조치다.회사에서 자주 승진할 기회를 회사 밖으로 내준 사람이라면, 회사 직원들의 적극성에 대해 극심한 타격이 될 것이다.둘째, 내부 선발 인재를 우선 고려해 회사를 인재의 내부 양성을 중시할 것이다.회사는 어느 때나 풍부한 인재 비축이 있어 인재를 선택할 때 주동권을 장악하고 더 큰 선택의 여지를 가지고 있다.또 중요한 점: 인재는 회사 내부 양성으로 만들어졌기 때문에 그는 회사의 핵심 가치관을 더욱 깊이 이해할 수 있다. 동시에 그는 장기간 회사 문화의 훈기 때문에 이미 회사 문화의 신도가 되었기 때문에 그는 회사의 핵심 가격치를 견지할 수 있다.핵심 가치관의 연속성은 한 회사에 있어서 중요하다.만약 회사가 신인에 의지해야 새로운 사상을 가져다 줄 수 있다면 회사는 “왜 회사 내부 인원이 바깥의 새로운 사상을 받아들일 수 없습니까?”라고 반성하는 것은 통로가 적어서 아마도 사상이 폐쇄되었기 때문일 수도 있지만 문화보수 때문일 수도 있지만, 어디서든 경찰의 조짐이다.내부 우선원칙은 기업의 대외개방적인 시금석으로 보람과 일반인의 이해에 불과하다.

　　원칙 4: 인재를 발휘하는 장점을 중시하다.

기업이 인재를 초빙하는 것은 그가 무엇을 할 수 있는지, 할 수 없는 것이 아니라, 직원들이 어떤 성과를 낼 수 있는지 중요하게 여기고 있다.우수한 지도자는 항상 그가 무엇을 할 수 있을까 하는 것을 출발점으로 인재의 장점을 발휘하는 것이 아니라 단점을 극복하는 것이 아니다.그들은 항상 그가 무엇을 할 수 있는지 묻는데, 그가 할 수 없는 것은 아니다.사람은 항상 결점이 있다.단점이 없는 사람은 장점이 없는 사람과 달리 무엇이 다르다면 문제를 보는 각도만 다르다.조직에서 결함이 없는 사람을 임용하려는 어떤 생각도 결국 만들어내는 것은 평범한 조직일 뿐이다.각 방면에서 모두 우수한 인재는 전혀 없다. 한 분야에서만 뛰어나기 때문이다. 가장 많은 분야에서 뛰어나기 때문이다.사람은 완벽한 사람이 없다. 특히 강한 사람은 항상 결점과 장점이 분명하다.북유럽 연항 중인 카르슨은 좋은 출세로 인해 많은 이사들이 그를 좋아하지 않지만, 여전히 그를 총지배인으로 뽑기를 원한다. 독일 대중회사의 피에티끌은 거만하고 횡포하지만, 이는 그가 대중회사의 영로인을 계속하는 데 방해가 되지 않는다.조직의 가장 근본적인 임무는 성과를 내는 것이며, 그렇다면 우선 직원들이 무엇을 바칠 수 있을지 주목해야 한다.직원들이 뭘 할 수 없는지 너무 관심을 기울여 직원들의 자신감만 타격할 뿐, 그는 자신의 역할도 발휘할 수 없다.남의 결점을 극복하려면 조직의 목표가 좌절되어야 한다.조직 내부에서는 원가만 있고 성과는 조직 외에 있기 때문이다.개인의 결점은 있지만 조직은 유효한 인원을 통해 상대적으로 완벽하게 코디할 수 있다. 한 과학기술자는 인간의 교제에 능하지 못하여 조직에 들어가면, 적당히 배치하면 그의 과학기술의 장점을 발휘할 수 있지만, 다른 사람들로 하여금 단점을 보완할 수 있게 한다. 이러한 조직은 과학기술과 교제의 두 가지 장점을 동시에 갖게 된다.성공의 도가 얼마의 결점을 극복하고 있는 것이 아니라 장점을 어느 정도 발휘하는 데 있다.

　　원칙 5: 적재 원칙.

적당한 사람을 적당한 위치에 배치하는 것은 사람의 최고 준칙이다.경영 이론은 선진론만 적용하는 것처럼 훌륭한 인재보다 중요하다.능력이 부족한 사람을 그가 감당할 수 없는 직위에 배치하는 것은 강인과 어려움을 겪을 필요는 없다. 사람을 이용할 필요는 없다. 이것은 결코 좋은 일이 아니니, 적응하지 못하는 고통을 겪고서야 그 맛이 정말 견디기 어렵다.능력의 비범한 사람을 평범한 직위에 배치하는 것은 인적 자원에 대한 낭비, 이런 낭비를 견뎌낼 수 있는 회사가 없다. 뛰어난 인재가 결국 너를 버리게 될 뿐이다.

　　원칙 6 ：익숙하지 않은 사람에게 새로운 중요한 일을 안배하지 마라.

양호한 인사 임명은 두 기초 위에 세워져 있다. 하나는 직원들에 대한 이해이고, 둘째는 직위 요구에 대한 이해이다.직원들의 능력과 업무가 대체적으로 일치한다면 임명은 일반적으로 성공할 수 있다. 그렇지 않으면 위험이 크다.이 때문에 새로운 중요한 직위에 대한 당신의 요구를 알 수 없기 때문에, 당신은 그들의 능력과 품질에 대해 잘 알고 있습니다. 이미 조직에서 광범위한 믿음을 세운 사람입니다.그러나 당신이 잘 알지 못하는 새로운 신래자들에 대해 먼저 그들을 기존 직위에 배치하고, 이 직위에서는 이미 일목요연하다.지도자의 책임은 이 직위를 집중적으로 알려 준 뒤 자신의 재능을 보고 어려운 때에 적당한 도움을 주는 것이다.

　　원칙 7: 최고의 인재를 모집하는 것은 회사의 미래에 가장 중요한 것이다직위위

거의 모든 상업관리 저작과 대다수 회사가 현재 이윤원의 업무를 결정하는 것은 회사의 가장 중요한 업무라고 생각한다.이 때문에 회사에서 가장 뛰어난 인재를 이 부처에 배치할 것을 건의하는 것은 최선의 방법이 아니다.원인은 두 방면에 있다.경쟁 차원에서 기존 제품 시장의 경쟁은 경쟁의 마지막 단계다.이 단계에 이르렀을 때 경쟁 규칙은 이미 명확하고 경쟁 구도 대세는 이미 정해졌고, 누가 이기고 누가 누구든 밀리리 사이다.이 때문에 최종제품 시장에서는 창조적인 공간을 발휘하는 것은 크지 않다. 사업의 도전성이 크게 약해졌고, 가장 뛰어난 인재가 필요로 하지 않는 것이 충분하다.둘째, 오늘 이 급변한 시대, 제품 생명 주기가 크게 단축되어, 대량의 제품은 순식간에 사라져, 회사의 오늘 이윤원이 곧 고갈될 것이다.또 산업의 융합 융합과 전환형 이 방흥 을 이루고 있는 업계 가 본질적 으로 확고하기 어렵다.대다수 회사에 도전하는 것도 기회다.회사는 기존 산업 범위 내에서 경쟁할 뿐만 아니라 미래 산업 구조와 미래 산업 규칙을 만드는 데 경쟁을 해야 한다.오늘 회사가 어떤 시장을 통제하든 미래에 큰 변화가 발생할 가능성이 있다.오늘의 선두적인 지위를 지키기 위해 내일의 선두적인 지위를 만들 수 없다.회사는 기존 업무를 입족할 뿐만 아니라 내일도 이어야 할 것인지를 고려해야 한다.미래는 어느 날 갑자기 나타나는 것이 아니라, 미래가 오늘부터 가장 뛰어난 인재를 장담할 수 없다면, 미래가 가장 유망한 신흥 발전 분야를 설정할 수 있도록, 그들이 진정으로 도전적인 프로젝트에 분주할 수 있도록, 그들이 가장 잠재력을 확보할 수 있는 기회를 확보할 수 있도록 보장할 수 없다. 그들이 회사의 미래의 이윤원을 창립하고 있다면, 미래는 회사의 금메달을 쟁취할 수 있는 문제가 아니라 회사의 자격이 있는 문제다.

　　원칙 8: 실패를 정확하게 본다.

한 가지 인사가 임명된다면 결국 실패라는 것을 증명한다면 지도자로서 먼저 자신의 잘못을 인정하고 책임은 부하에 있지 않으며 자신에 의지해야 한다.그는 마땅히 스스로에게 "내가 잘못한 것은 빨리 고쳐야 한다. 이것은 나의 책임이다"고 말했다.만약 부하를 탓한다면, 그것은 실수를 저지른 또 하나의 잘못이다.실패도 가치가 있다.결국 실패한 일들이 많은 것은 교훈을 받아들이지 못해 실패로 전락하기 때문이다.지도자는 임면의 실수에서 최소한 이 직위의 구체적인 요구를 더 잘 보아야 한다. 직원들의 능력과 품질에 대해 더욱 잘 인식해야 한다.지도자가 중간에서 공부할 수 없다면, 인사능력을 높이면 더 큰 실패에 직면할 것으로 보인다.

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