국제 상업 모델 연구원 점평: 안정 보수 경계

은 5년 전 아직도 털머리 총각 장건이 선전 우광가폰의 전매점에서 몇 년 동안 점면관리와 판매 분야의 경험을 쌓았는데, 장건은 우광가방직 회장과 창업하려 한다는 생각이 들었다.

전사성은 이런 인재를 붙잡고 싶고 본부의 도움으로 장건은 이후 곤명에게 날개 가맹점을 개설했다.

몇 년 동안 장건은 윈난 몇 주 현에서 우광 가구 연쇄 전문점 5개를 열었고 꾸준히 판매실적을 유지하고 있다.

올해 초 장건소가 가진 전매점 연간 배품량은 이미 500만 위안을 넘어섰다.

이후 이런 패턴에 따라 우광가폰은 또 7080개 가맹점으로, 가맹자는 모두 기업 내부 직원이고, 일선 판매와 구매 출신 직원이 늘어났다.

이것이 바로 가방직 경로 속에서 유독 있는 ‘ 깃빛 모드 ’ 다.

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'p `의 중단 시장 조준하기 `

‘p ’은 최근 5년간 국내 가장 빨리 성장하는 업계 중 하나로 매년 20% 이상의 속도로 점차 증가하면서, 라래, 부안나, 몽결, 수성 등 유명 브랜드 등이 나타났다.

하지만 이 업계는 현재 경쟁 구도가 매우 분산되고 있으며 어떤 유명 브랜드가 차지하는 시장점유율은 모두 작아서 선진기업의 경쟁 우위를 형성하기 어렵다.

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‘p >과 업계의 유명 브랜드 대부분이 먼저 시작을 해서 브랜드 전략을 시작하여, 스타 모델에게 대량의 광고를 투입하여 가맹업체를 시작하여 업계의 선두적인 위치를 확정했다.

하지만 그렇다고 시장 3위 가구 기업의 시장 점유율은 총 10%를 넘지 않는다.

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'가방제품은 생활필수품이지만 업계가 발전하는 초기 단계에 있어서 시장이 비교적 분산되기 때문이다.

소비자들은 가방적 소비 측면에서 업그레이드 단계에 이르는 소비자들이 가방제품에 대해 더 많은 소비 수요를 제시하고, 세대 교체의 빈도가 빨라지고 있어, 가방시장의 더 큰 발전공간을 제공하고 있다.

전사 성상.

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‘p ’은 로드, 푸안나, 몽결을 대표하는 3대 브랜드가 고급 백화점이나 자영 전문점, 고객 단가가 800원 이상에 직면하고 있으며, 주로 높은 고객을 상대하는 시장은 사실 중단 시장이다. 우광 홈 시장과 같은 홈 브랜드 역시 큰 시장이다.

몇 년 동안 우광 가구 는 월마, 대윤발, 까르푸는 수백 개의 체인 전문점 을 개설해 영업 면적이 3만 평방미터를 넘어 정확해 가격을 합리적으로 제품 품질이 보장되어, 이 매장의 전문점들이 오히려 장사가 안정되며, 이윤이 없는 가게 비율이 매우 낮다.

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'중국경영보 '기자가 2006년부터 우광가폰은 월마의 공급업체가 되며 월마트에 주둔 전매점과 전문점과 전문점, 그리고 이후 대윤발, 가랜푸의 전략 공급업체와 금메달 협력업체로 월마, 대윤발의 큰 루트를 빌려, 우광 브랜드에 대한 뚜렷한 향상이 있었다.

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'p'은 가게에서 이 코너를 체험하고, 우광가방적 개성화 전체적인 서비스를 충분히 고려해 고객이 전체적인 장식, 편안함과 분위기에 대한 수요를 충분히 만족시킬 수 있으며 다른 고객들은 분위기와 다른 장소와 계절의 요구까지 다를 수 있다.

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'p'이 빨리 안 되면 바로 < < < < 의 이익 > 을 추구한다.

은 2006년 이후 중국 가방업에 세 개의 상장 회사: 로래, 몽결, 부안나, 판매량 10명, 수성, 케성 등이 나타났다.

이 단계에서, 사실 많은 가구 기업들이 국내에서 급속히 단말기를 짓고 있는데, 업계 전체에는 가장 클래식 한 마디 말이 입에 달렸는데, 그것은 다개점, 가게를 열어, 로래는 한 3000여 개의 점면, 부안나 2000여 개, 수성 2000여 개.

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은 이 고속 확장 경로의 배후에는 사실 경로가 높았다.

확장 속도가 너무 빨라졌기 때문에 많은 점포는 선정, 자금 실력, 운영 관리, 훈련 등 여러 분야가 제대로 되지 않았다는 점에서 많은 가게가 창업이 급격히 진행되고 있지만, 실적이 좋지 않아 최종 관장을 마쳤다.

요 몇 년 동안 가방 업계의 관료율이 비교적 높다.

벤스는 이런 루트 확장 전략이 사실 브랜드에 대한 손상이 크다고 본다.

현재 모든 깃빛 가구 전문점들이 모두 단점 이익 능력을 강조해 적자 가게는 10% 이하를 엄격히 통제하고 있다.

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‘p ’은 브랜드의 창립 10년 동안 루트에서 우광가폰을 확장해 온건한 전략을 꾸준히 유지하고 있으며, 일각에서는 직영 위주로 월마, 대윤발 같은 대규모 매장과 전략협력 관계를 맺고, 대매장의 전문점으로 안정된 고객과 좋은 제품의 품질과 합리적인 가격으로 전체적인 경영을 안정시키고, 또 신중한 발전가맹 업무를 통해 몇 년 전 주로 내부 직원의 창업을 통해 가맹을 발전시키는 방식으로 가맹을 발전시켰다.

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‘p ’은 전사가 경로를 확장하는 성패를 확장하고, 가맹자의 자금 실력, 후속 관리 운영이 중요하지만 기업 내부 직원이 창업하여 우광가폰을 선택하는 가맹 프로젝트를 선택하는 것은 확실히 확실한 장점이 있어, 그들이 잘 알고 판매를 잘 알고, 어떤 가게를 찾느냐에 따라 후기 우광 운영진의 도움과 지원, 이러한 가맹 프로젝트는 성공할 수 있다.

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이 때문에 45년의 침전과 축적과 적립을 하고 우광 브랜드의 이미지를 전면적으로 업그레이드한 후, 우광 가폰이 전국적으로 가맹업무를 진행하기 시작했다.

성공률을 감안하면 우광 본부는 올해 30개 지역의 단점 가맹 프로젝트, 지역 대리액은 3 ~5위였다.

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‘p ’은 많은 가방업체들이 모델로 광고를 대량 투출하고, 상담사 3보곡 같은 경로를 통과했으나, 돈사성이 먼저 점거하여 하나의 면을 만들어 브랜드를 끌어올리는 작업을 시작했다.

이 터미널을 왕이 된 시대에, 그는 이러한 방법으로 모든 가맹 가맹 패널을 위한 투자자가 더 좋은 수익을 얻을 수 있다고 생각했다.

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은 국제 상업 모드 연구원 지평 < < p > 을 분석한다.

‘p `의 온건변보수보수 `

'p'은 중단 사용자의 우광 가폰으로 내적 가맹 방식으로 온건확장하고 대형 슈퍼마켓과 협력해 여러 방면으로 고객의 쇼핑 체험을 강화해 업계에서 일석의 자리를 마련했다.

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‘ p ’은 우리가 보기에, 로래, 몽결, 부안나가 상장됨에 따라 자본 경쟁 시대에 진입하고, 그들이 전국 시장 경마권지에 힘입어 원래는 매우 분산된 격국으로 점차적으로 업종의 거두간 경쟁을 벌였다.

이로써 가방직 업계의 경쟁은 이미 제품 경쟁, 채널 경쟁에서 자본 경쟁 시기로 올라갔고, 이런 추세에 우광 가구 같은 기업들이 시장 경쟁에 가입하지 못하면, 2류 3류 그룹으로 몰락할 수 없다면 기업이 가공 서비스업체나 시장으로 몰락할 가능성이 높다.

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'p'은 온건확장 전략으로 단점 영리 보장을 보장하는 사로를 인정했지만 경계해야 하는 것은 우광 가폰이 너무 온건하면 보수로 미끄러져 가방직업계의 고속 발전의 역사적 기회를 놓치게 될 수 있다.

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‘p ` 그리고 깃빛 가폰의 발전 경로가 먼저 점거하여 하나의 면을 형성하고 브랜드의 당기기 작업을 시작하는 것도 의논할 필요가 있다.

이런 방법은 전파원가를 절약하는 것 같지만, 브랜드와 경로가 하나의 동전 양면으로 비유한다. 브랜드의 상승은 경로가 확장되며, 확장 브랜드를 효과적으로 향상시킬 수 있다.

우광가폰은 원래 기업인 내부 창업이었고, 직원들이 기업에 대한 동의를 어느 정도 낮춰 가맹상들의 브랜드에 대한 요구를 낮췄고, 이제 전국적으로 가맹 개척 채널을 통해 브랜드 지탱이 없는 루트를 넓히기 어려웠다.

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의 많은 경험 증명서, 한편으로는 경로를 확장하고, 한편으로는 브랜드를 세우고 두 다리를 걸을 때 우광가폰을 더 빨리 걷게 할 수 있다.

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