신발을 붙잡고 인재를 붙잡으면 ‘ 핵 ’ 봉급 제도에 관심을 가져야 한다

지금

시종 연말에는 많은 신발 기업들이 또 ‘ 임금 인상 ’ 이라는 목소리에 직면해야 한다.

하지만

그러자 임금에 대해 ‘ 구급식 관리 ’ 를 실시하는 기업은 일종의 일에 빠졌다

이런 ‘응급식 ’의 임금 관리가 임금관리에서 존재하는 두 가지 실수를 감안하면 기업이 고액 임금을 지불해야 할지 고민하지 않는 것은 ‘임금 공평성을 어떻게 실현하는지에 대해 깊이 고민하지 않는 것이다.

효율적인 임금 제도가 끌리는 인재, 창의적인 행위, 장려의 기능은 반드시 기업 전략 발전 가이드다.

기업의 관리자는 조직 중 임금 최고를 확인할 수 있는 일부 직원들 (시장에 대한 임금 수준에 비해 기업 내부에 비해) 성격적 특징, 행동과 능력은 전략적 목표와 일치 여부를 확인하고 보수제도의 유효성을 판단할 수 있다.

1. 핵심 인재 주목

임금관리는 기업이 유한자원을 핵심 인적자원에 몰두할 수 있도록 기업의 다수 사람들의 공평과 느낌을 겸비할 수 있도록 핵심 직원을 격려하고 조직전략을 지탱하는 목적이다.

그렇다면 어떤 직원이 핵심 인력자원의 기준에 부합할 수 있을까?

우선 일자리 가치는 높다.

일자리의 가치는 다르다

그 다음은 실적이 좋다.

핵심 인력 자원 후보 자격을 갖춘 인재는 반드시 장기간 좋은 업적 수준을 유지할 수 있어야 하며 일자리에서 높은 질과 충분한 생산을 지속적으로 제공해야 한다.

최후, 능력이 강하다.

강한 능력을 갖추고 있는 것은 높은 가치 일자리 책임의 전제이자 좋은 실적을 유지하는 기반이지만 기존 능력은 능력만 강한 한 방면으로 조직의 핵심 인적자원이 되려면 더 개발과 향상을 갖춰야 할 잠재력을 갖추어야 한다.

일자리 가치는 높고 실적이 좋고 능력도 강한 인재로 조직에 대한 기여도가 다른 인원보다 높고 기업도 적시에 임금정책을 이런 핵심 인재로 기울여야 한다.

2. 격려 관건 행위

서로 다른 전략적 안내는 일자리에 대한 성적 요구와 행동 요구도 다르다.

일반적으로 초창기, 성장기 기업, 임금 설계 중 단기 행위 지표에 집착하고 성숙기 기업은 직원들의 장기적인 행위에 더욱 편중되어 장기지표에 대한 장려에 편중된다.

이 때문에 기업은 직장 직위를 명확히 하고 임금 구조와 일자리 성적 지표를 합리적으로 설계하고, 최장기적으로 근로자의 업무열정을 자극하고, 각 직위 성적 지표는 조직 전략에 대한 지지를 보증한다.

2, 보수 공정성: 참조학과 선택

임금 제도를 핵심 인재로 경사할 뿐 인재의 목적에 도달할 수 없다.

일부 신발 기업의 임금 만족도 조사에 따르면 직원들이 임금 불만에 대한 주요 원인은 절대치의 급소치의 불합리한 원인이 아니라 직원들이 유출되는 주요 원인은 임금의 상대적으로 불공평하다는 것이다.

이런 공평함은 직원들이 선택한 참조 집단에 달려 있어 외부 공평과 내부 공평함으로 나뉜다.

관리자의 임금 결정은 외부 공평과 내부 공평한 균형이다.

1 、외부 공정

외부 공정을 중시하고 시장 수준보다 높은 임금을 선택하면 인력 자원시장에서 비교적 강한 경쟁력을 갖게 된다.

외부 공정을 향한 봉급 전략은 주로'분선 효과'와'격려 효과'를 통해 조직 효율을 촉진시킨다.

분선 효과는 시장보다 높은 임금 수준을 제공하여 시장에서 자신이 원하는 인재를 얻을 수 있다는 뜻이다.

격려효과는 높은 임금을 통해 현재의 임금 대우를 잃는 것을 두려워 노력 정도를 높여 기업의 감독 원가를 낮추는 데 도움이 된다.

상품시장의 경쟁 압력에 직면하면 시장 임금 수준보다 낮은 임금 수준을 낮춰 원가를 낮춰 제품 가격의 경쟁 우위를 도모하지만 높은 직원이직률과 채용 원가 대가를 치르고 제품 품질 측면에서 더욱 어려움을 겪게 된다.

비용 부담을 낮추기 위해 기업은 전략적 목표에 큰 핵심 일자리에 대해 고임금 정책을 실시할 수 있으며, 다른 상대적 부차적인 일자리에 대해서는 낮은 임금 수준을 취할 수 있다.

기업이 임금 자원의 긴장에 처한 상황에서 이런 전략을 취해 조직에 대한 가장 중요한 핵심 인재를 끌어들이고 있으며, 한편으로는 과도한 인공 원가를 초래하지 않을 것이다.

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2, 내부 공정

내부 공평함은 기업 내부 직원들이 상호 임금 수준을 통한 비교적 만족 수준이다.

공평함과 직원 기능, 경력, 성적, 직책, 작업 부하, 작업량 등이 밀접한 관련이 있다.

직원들의 가치판단 기준이 다르기 때문에 기업의 임금 결정 중 중요한 정도도 다르다.

내부 공평한 조직을 중시하고, 임금 격차는 흔히 작고, 이런 방식은 직원들 간의 협력과 지식 공유에 도움이 되고, 조직 성과에 촉진작용을 한다.

내부 공평함을 향한 봉급 전략은 성공을 위해 최소한 두 문제를 해결해야 한다. 조직전략과 직원 가치 판단의 공통점이다.

둘째는 서로 다른 직장인 직원들의 가치 판단 준칙의 공통점이다.

기업의 전략적 중점과 직원들의 가치판단 사이는 종종 유효한 통일을 이루기 어렵고 일정한 충돌이 존재하고, 심지어 직원들의 가치판단 준칙과 기업 전략의 중점적 이슈가 발생할 수도 있다.

예를 들어 개제 전 공기업 중 대부분의 직원들은 임금 결정에서 자력, 직원들이 기업에 대한 누적 공헌 등을 충분히 고려해야 한다고 생각한다.

그러나 기업이 시장의 치열한 경쟁을 앞두고 전략적 목표를 달성하기 위해 고학력, 혁신 정신을 갖춘 직원들에 대한 격려가 필요하다.

대부분의 직원들의 판단 기준으로 임금을 확정하는 근거로 내부 공평함을 추구하면 비교적 높은 직원의 만족도를 얻을 수 있지만 조직의 전략적 목표와 어긋난다.

이익 집단은 각자 이익 구동에서 가장 유리한 지표를 채택해 임금을 확정하는 중요한 요소로 삼을 것이다.

생산자들은 업무 환경, 작업 부하 등 지표의 권중을 늘려야 한다고 강조하고, 개발자는 기능 수준이 가장 중요한 요인이라고 생각한다. 나이 많은 직원들은 경력의 중요성을 강조하고, 젊은 직원들은 성적이 성과를 결정하는 의지라고 생각한다.

이런 조직 상황 아래에서 기업의 관건자원을 파악하는 일부 직원의 가치판단 기준이 임금 설계의 주요 근거로, 회사가 창도하는 가치관을 더욱 명확하게 하고, 직원들을 마음을 내화하게 한다.

그래야 기업의 효율과 조화를 보장하고 임금관리를 전략 서비스로 확보할 수 있다.

임금 제도는 기업의 배경에 매우 강한 의존성을 갖추고 있으며, 방출의 천지개개에 따른 보수제도는 존재하지 않는다.

명확한 전략 위치, 임금 제도 설계 전제, 내부 공정, 임금 제도 설계 고려의 중요 요소, 기업의 가치 증가점에 주목, 임금 제도 설계 성공의 관건이다.

연말 임금 인상, 구두기업관리자로서 조직전략 및 내년 경영목표를 명확히 파악한 후, 적임성 조정 전략을 마련하고, 직원들의 1년 성적 효과를 고려해 기업의 핵심 인적자원에 대한 효과적인 투입을 이뤄 핵심 인력 노동자의 목적을 남겨야 한다.