管理に失敗した価値

指導者は組織メンバーの失敗に対する見方を変えるだけで、本当に学習型の組織を作り上げることができます。競争する適応力が強くて、楽しい仕事環境です。

失敗は怖くないですが、失敗の原因に気づかないで、失敗を認めないことが一番怖いです。このような気持ちを企業管理に持っていくのは、企業が一番危ない時です。だから、優れた企業指導者たちは心理的安全な環境を創造することによって、一人一人を増加させます。従業員最高の可能性となる。

ロバート・ウッド・ジョンソン二世（ジョンソン将軍とも呼ばれる）は小型ファミリー企業を世界最大の製薬会社と医療機械メーカーの一つであるジョンソン会社に発展させました。ジョンソンはずっと成功していますが、その中の一つの要素は彼らの管理者が間違いから学ぶことの重要性を知っています。

ジム・ボックはジョンソン会社の非常に成功した最高経営責任者で、1989年に退職した時、彼は13年間この職に勤めていました。ポーカーのキャリア初期に、ジョンソン将軍は彼に重要な授業を与えました。彼に失敗から学ぶ重要性を教えました。

ある時、博克は新しい製品を開発しましたが、完全に失敗したと証明されました。商品。ボクさんは当時の会長ジョンソンにオフィスに呼ばれました。彼は自分が解雇されると思います。しかし、ジョンソン将軍は博克に手を差し伸べました。

「おめでとうございます。すべてのビジネス行為は決定です。もしあなたが何の決定をしないなら、何の失敗も経験しないでしょう。私がやっている一番難しい仕事は人に決めさせることです。もしあなたがいつも間違ったような決定をしたら、私はあなたを首にします。しかし、あなたが他の決定をすることができると信じています。また、他の決定は成功よりもはるかに失敗が多いことを理解してください。

ブログがCEOになった時も、同じ理念を持っています。「冒険しないと成長できない。すべての成功した企業は失敗を繰り返しました。」強生会社に入る前に、博克は事業上の失敗を三回もしました。彼は自分の失敗を大衆に公開して、彼は何度もジョンソン将軍と彼の対話を他の人に伝えました。このような方法で、博克は彼の従業員に重要な情報を伝えました。

あなたの所属やよく知っている組織が犯した過ちを思い出してください。今回の失敗で何を学びましたか？また何を学びますか？

偉大な指導者が偉大なのは、彼らと他人の失敗を許し、過ちから学ぶことにある。通常、私たちがいくつかの企業のリーダーを知る時、得た多くの情報は彼らの偉大な業績と関連していますが、彼らの犯した過ちについてはあまり知られていません。実はこれらの間違いが彼らの成功の道を舗装しました。アメリカ史上最大の野球選手であるベビー・ルースさんが敗れた記録がどれぐらいあるかはよく知られていません。史上最高の選手であるマイケル・ジョーダンさんが決勝で敗れた回数について関心を持つ人は少ないです。例えば、イギリスのヴァージン・グループ革新理念の創始者であるリチャード・ブランソン、ワシントン・ポスト紙に対して恐れのない最高経営責任者キャサリン・グラハム、ワーナー・グループの足智多謀会長のリチャード・パーセンス、またはIBMの伝説的な社長トーマス・ワトソンについては、彼らが経験した失敗と苦痛はよく知られています。

これはあれらに抱负のあとから来る者を误って信じさせて、彼らの心の中の英雄达はみごとな道の上で一马平川に行って、いかなる失败と误りがありません。彼らの英雄に倣うために、失敗を避けるか、隠蔽するために全力を尽くす。彼らは冒険をやめ（失敗から学ぶことができない）、非常に防御的になっています。彼ら自身と他人の目には完璧なイメージを保つことが学習と成長よりも重要です。シドニー・ファンケルスタインは50社以上の企業が犯した重大なビジネスエラーを研究しました。

皮肉なことに、管理職の中でランクが高い人ほど、様々な言い訳で完璧主義を補っている。トップクラスの最高経営責任者は最も厳しい。例えば、私たちが研究した企業の中で、この最高経営責任者は45分間にわたるインタビューの中で、最初から最後まで様々な理由で、なぜ人々に非難された災難的なミスが彼の会社で起こったのかを弁解しています。監視員、取引先、政府、さらには会社のほかの幹部にも責任がありますが、彼は自分の過失を一言も言わなかったです。

ある企業の指導者のこのような行為はかなり有害である。まず、従業員たちは彼らの指導的なやり方を真似することに慣れています。彼らが何をしたかではなく、指導者が何をしたかを見ます。もし管理者が自分の過ちを認めず、あるいは自分の過ちから学ばないなら、社員に失敗を試みても社員の耳目にしかならない。その次に、このような行為はダニエル・ゴルマンの言う「CEO病」を強めるだけです。人々が重要な情報（通常は不愉快な）を隠す時、指導者の身の回りの情報は真空に現れます。

このような「CEO病」は企業でよく見られる現象です。トム・ピーターズ氏は、「高級管理者は悪いニュースを聞かないのが普通だ」と指摘しています。特に従業員が彼らの指導者が悪い知らせを受けたことに気づいた時、よく反抗したり、言い訳をしたり、報告者に悪口を言ったりします。

部下はフィードバック情報を提供したくなくて、指導者達の最も得やすい、最も重要な発展に有利な資源を剥奪しました。伝統的には、上司が従業員を評価する表現です。今日に至るまで、管理者たちは上司から部下を評価するのに慣れています。しかし、部下の上司に対する評価は上司から部下への評価より正確で客観的であり、この企業が長期的な成功を収めるかどうかをより良く予測できるという事実が証明されています。ジャック・ウェルチさん、ビル・ジョージさん、アニタ・ロディックさんと他の成功指導者がよく言っているように、「事実に直面することは成功個人と成功企業の柱です。」社員が把握している正確な情報が上の階に届かない時、負けたのは管理者で、会社全体も逃げられないです。

管理者が社員を粗暴で尊重しないと、社員は心の声を伝えられなくなります。しかし、管理者は顔の美しさと従業員の尊重だけでは足りません。組織の中で「CEO病」を予防するために、指導者は常に自発的にフィードバックを求め、少なくとも悪い知らせを報告した人といい知らせをした人が同じように扱われることを確保しなければならない。ビジネスにしても、他の分野の指導者にしても、誰もが真実の情報を提供できる環境を作らなければならないし、従業員だけがそうすることができるというのではなく、本当に励まされ、心からそうしたいと思っています。

どの指導者が作った環境が間違っていることから学ぶことを励ますのか分かりますか？この指導者はどんな特別なことをしましたか？

失敗から学ぶということは、言うは易く行うは難し。マーク・ケナーはエイミー・エドモンドソンと関係がある学習型組織の研究によると、大多数の組織は「失敗から学ぶことは非常に重要だ」と主張しています。これは「見た目がいい」（表面が鮮やかで完璧）が「本当にいい」（自分の失敗を告白して勉強している）よりも人々に大きな誘惑力を持っているからです。ケナとエドモンドは、失敗に対する恐怖感に対処するために、失敗に対する私たちの定義を再構築することができると提案しました。私たちは失敗を再定義すべきです。失敗は恥と欠点を結びつける産物ではありません。失敗は冒険をし、未知を探求し、進歩を楽しむ表現です。私たちの学習の旅の中で重要で不可欠な第一歩です。指導者は組織のメンバーを変えて失敗に対する見方を変えるだけで、本当の学習型組織を創造することができます。競争力があり、適応力があり、楽しい仕事環境です。